重塑华润，主要体现在三个大的方面：一是“战略-组织-文化”模式下的重塑华润；二是华润如何以“行动学习”为思想方法和工作方法，开展高层培训谋篇布局；三是推动华润“四个重塑”，创建世界一流企业。
重塑华润的背景
2018年，在华润成立80周年之际，习近平总书记发来贺信，充分肯定了华润集团的发展成果，对未来如何更好地发挥使命价值、传承红色基因、落实从严治党、实现高质量发展、争创世界一流企业、服务党和国家工作大局等方面，提出了殷切的希望，我们将其概括为“一个定位、三个着力”。
集团党委第一时间传达了指示精神，印发了《华润集团党委关于学习贯彻习近平总书记回信指示精神的实施意见》，明确工作要求和具体措施。华润各单位以落实回信精神为己任，迅速掀起了“学习回信、践行回信”的热潮，形成了“学习领会、贯彻落实、督导推动、跟踪问效”的长效机制。可以说，习近平总书记回信指示精神已成为开展重塑华润的目标导向和根本遵循。
2019年8月，国务院国资委批准了华润国有资本投资公司改革试点方案，明确华润要从以下几个方面着力。
一是清晰使命责任。坚持立足香港、依靠内地、面向世界，促进香港与内地融合发展、保持香港长期繁荣稳定。
二是明确功能定位。围绕关系国计民生的重要行业和关键领域实现资源优化配置。
三是加强能力建设。加强党的领导，完善现代企业制度，打造国有资本市场化运作的专业平台，加强内控管理，建立市场化经营机制，提升投融资、产业培育和资本运作能力，培育核心竞争力和创新能力。
四是实现目标愿景。通过高质量发展，成为受大众信赖和喜爱的具有全球竞争力的世界一流综合性投资公司。
这一批复对华润实施第四次转型，即以实业为基础的多元化控股企业集团转向国有资本投资公司发展，提供了根本遵循。
回顾“十三五”，虽然华润集团围绕稳定和发展取得了一定成效，实现了当期目标，但部分主营业务的行业地位有所下降，创新能力仍显不足；金融服务实业效果不够理想；信息化建设路径不够清晰，数字赋能产业不够理想；对重点区域发展推动不够，特别是承载着华润使命和主责的香港业务规模偏小、影响力不足。
组织保障方面，集团总部引领发展功能不足，部分业务单元定位不明确，专业人才和领军人才不足；文化建设方面，存在着激情衰减、责任担当意识不足等现象。
结合习近平总书记对华润的回信精神，落实国有资本投资公司试点工作的要求以及“十三五”战略执行中的差距，华润具体应该如何去做？深思后，我们把眼光放到华润发展历史中去寻找答案。
回望历史，从1938年在香港成立、履行特定使命开始，华润大致可以划分为四个发展阶段，期间经历了三次转型。从时间节点来看，分别是1953年、1983年和2000年，差不多20年左右一个周期。从肩负的任务和战略来看，分别是贸易总代理、向实业化转型、开启“两个再造”，形成多元化产业集团。这三次转型有个共同的特点，就是上一个发展阶段成为下一个阶段发展的坚实基础，同时也是应对时代变化进行的主动变革，在完成党和国家赋予的使命同时，自身获得了长足发展，做到了时代环境、国家使命和企业愿景的统一和结合。
历史是最好的老师，从华润多年的经验来看，每一次转型都与战略、组织、文化密不可分。可以说战略是统领，组织是保障，文化是支撑，三位一体，相互影响、互相促进。保持战略、组织、文化一致性是确保企业健康发展、永续成长的重要保障。
党的十九届五中全会勾勒了国家“十四五”和2035年远景目标，乘势而上开启了第二个百年奋斗新征程。
站在新的历史方位下，华润迎来第四次转型。箭在弦上，不得不发。2020年，华润以“战略-组织-文化”为框架，结合华润在战略、组织、文化层面遇到的问题和思考，提出了“重塑华润”的战略。
“重塑华润”就是要把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局，使华润特色国有资本投资公司的模式走向成熟，由此带动集团的竞争能力更为突出、作用发挥更为显著，价值贡献更为明显，华润高质量发展的能力更为强劲。
这“四个重塑”是和华润在战略、组织、文化层面遇到的问题和思考密切相关的：
1.战略的顶层设计层面。结合国家对国有资本向关系国民经济命脉的关键环节、关键领域聚集的要求，以及正在开展的国有资本投资公司改革试点，新时期华润集团的定位和商业模式是什么？集团未来的收入和盈利从哪里来、通过什么模式来有效实现？
2.业务布局方面。以前华润的产业投资有“七项原则”，有效防范了投资失误。面向新时期，如何落实国有资本布局优化，如何弥补集团在区域发展、科技创新、战略新兴产业上的短板？围绕补链、强链、固链、延链，资源如何进行有效配置？
3.组织管控方面。如何科学划分总部与业务单元的管理界面？战略业务单元、一级利润中心的设置，是否影响了战略的实施？集团对上市公司和非上市公司一刀切的管理模式是否合理？如何更好地发挥上市公司董事会、管理团队的作用？
4.精神重塑方面。华润有很多好传统、好做法、好理念被淡化、甚至丢失了，为什么？为了进一步增强华润改革的信心和动力，我们如何恢复和传承华润好传统、好做法？
重塑华润的方法
2019年3月，我从中国建筑集团来到华润集团担任总经理，2020年7月出任华润集团董事长。成为华润这家有着深厚历史底蕴的红色企业一把手，感到十分光荣但也压力十足。作为华润的一名新兵，迫切地想尽快进入角色，融入企业，带领大家做得更好，不辜负组织的重托和信任。系统学习华润历史后，密集与华润的同事们沟通交流，谈及华润的发展，特别是历史上的高光时刻，大家都不约而同地提到了华润的“行动学习”。
2001年，华润引入了“行动学习”，并从2001年到2007年运用“行动学习”方法连续开展了9期高层培训。通过高层培训，大家群策群力，营造了“没大没小、没上没下、求真务实、勇于思辨”的学习氛围。在集团发展的核心问题上达成了共识并大胆实践，在制定战略、重塑组织、创造业绩的过程中发现和锻炼人才，为两次“再造华润”战略目标的顺利实现发挥了关键作用。
2020年11月，具有华润特色的高层培训重启。通过团队学习、群策群力，聚焦“四个重塑”和华润“十四五”的发展战略，“行动学习”再一次发挥了独特的价值，绽放了绚丽的光彩。
2020年11月至2021年6月，华润举办了四期高层培训：
1.第一期，关于战略定位和商业模式的研讨。对应着“价值重塑”，着重探讨新时代下华润的价值作用，回答的是“我们何以立足？”
2.第二期，关于产业选择和资源配置原则的研讨。更多指向“业务重塑”，旨在为满足新战略，建立相应的产业发展策略，解决“我们向何处发展？”
3.第三期，关于组织管控的研讨。对应着“组织重塑”，瞄准组织能力的适配性，重点打造保证战略落地和有效执行的管控机制，解决“我们如何成长？”
4.第四期，关于精神文化的研讨。对应着“精神重塑”，旨在从历史中获取力量、从传承中激发斗志，解决“如何发挥我们主观能动性？”
通过四期高层培训，“行动学习”的价值和意义愈发凸显：
一是以问题和目标为导向，开展结构化研讨。通过梳理在实际工作中所面临的困难和挑战，以各种思维工具和研讨工具为辅助，透过现象找到核心问题，集体探究问题背后的真实原因，继而创建性地提出解决方案。在真实难题解决中检验既往的知识和判断，重新理解战略和组织。
二是上下联动，协同推进。集团管理团队全程参加，通过协调组织资源，将集团层面的研讨主题和成果在各行业板块继续深化研讨和落实，以训代会，将集团的管理思想、战略部署层层落实到各级单位，实现上下同欲。
三是反思质疑、不断试错。“行动学习”有强烈的实践性，参加者就是“行动”的执行者。参加者“在学中做，在做中学”的过程中难免犯错，只要敢于质疑反思，就会吃一堑长一智，不断提高取胜的可能性。
四是提升个人能力，加速团队建设。“行动学习”的最终目标是，在解决组织实际问题的同时，提升“行动学习”参与者的个人能力，进而提升团队和组织的综合能力。“行动学习”营造平等、坦诚、开放的氛围，大家平等交流，共享智慧。参与人员在这个过程中重新思考业务和自身的经验，通过质疑反思和相互提问更容易发现自己的短板和不足，更能感受到团队的力量，这都有助于提升“行动学习”参加人员的领导力和组织能力，加速团队建设。
“行动学习”的独特优势，使其成为华润集团培养管理人才的重要途径。
目标、内涵与成果
从哪些方面“重塑华润”？集团将其总结为价值重塑、业务重塑、组织重塑、精神重塑。
价值重塑
价值重塑是指华润要在具有核心竞争力的市场主体上发挥带动作用，成为引领商业进步的先行者；在提升产业链供应链水平上发挥引领作用，成为产业链供应链升级的引领者；在创新引领方面发挥更大作用，成为科技创新的实干者；在保障社会民生和应对重大危机方面发挥保障作用，成为美好生活的创造者；在落实国家战略服务党和国家工作大局上发挥垂范作用，成为国家战略的担当者；在利用香港优势助力双循环繁荣稳定香港方面发挥关键性作用，成为香港繁荣稳定的维护者。
通过深入研讨，新时代下华润的战略定位和商业模式进一步确定：
1.华润的战略定位是：立足香港，服务国家战略，打造具有华润特色的国有资本投资公司，成为具有全球竞争力的世界一流企业。
2.华润的商业模式是：强化创新引领，优化资源配置，培育和巩固核心产业，保持行业领先地位，为客户提供优质的产品和服务，持续提升股东价值。
那么，应当如何践行新的战略定位和商业模式呢？
第一、在集团“十四五”规划中明确华润新的战略定位和商业模式的实施路径。具体而言，在“十四五”规划中，我们围绕集团战略转型与重塑的目标，提出了最能体现国有资本投资公司特点和华润特色的五项核心能力：包括战略引领能力、资源配置能力、资本运作能力、风险管理能力和协同发展能力。在重点举措上，形成了七个方面的重点战略举措：第一项是立足香港，这是华润的重要使命和立身之本，是“十四五”最重要的一项工作；第二项是科技创新，在集团的发展中起到引领作用；第三、第四项主要是讲业务，分别为做强现有业务和发展新兴业务；第五至第七项分别是智数转型、绿色低碳和世界一流。在战略保障方面，主要有六大方面：包括党建引领、深化改革、安全发展、人才强企、监督监管以及文化建设，以形成对集团发展的支撑保障合力，确保规划的有效实施。
第二、完善集团现有6S战略管理体系、5C价值型财务管理体系。6S战略管理体系是战略规划体系、商业计划体系、管理报告体系、业绩评价体系、内部审计体系和经理人考评体系等6个System的简称。6S体系在过往华润发展历史中发挥了重要作用，在华润优化产业布局和推动主业发展方面起到的关键性作用。6S战略管理体系也是不断发展演进的，对进一步深化国企改革和创建世界一流企业具有很强的推动作用。
5C价值型财务管理体系，是建立在对公司创造价值的过程和关键要素的理解之上，以公司价值是未来现金流的贴现为理论基础，以价值创造为核心，以资本、资金、资产管理为主线，围绕资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集、资产配置等5个价值创造关键要素的一整套系统性的管理方法和工具。“十三五”期间，5C价值型财务管理体系得到了持续的应用、发展和完善，价值管理的理念深入贯彻到集团财务管理的各个环节，成为促进集团高质量发展的重要管理工具。“十四五”期间，5C价值型财务管理体系将在推动集团建设成为具有华润特色、世界一流的国有资本投资公司过程中发挥重要作用。
第三、聚焦企业核心竞争力，创建世界一流企业。在推进建设世界一流企业过程中，华润集团充分结合企业自身特点，通过全面对标寻找世界一流企业成功之“道”，再聚焦核心构建企业发展之“路”，从而将集团创建世界一流工作做深做实。
一是全面对标，寻找世界一流企业成功之“道”。集团利用制定企业“十四五”规划契机，从总部到下属重点业务单元分别开展了全面对标。集团整体选取了淡马锡、西门子等世界一流企业作为对标研究对象，以全局视角对所涉及到的现代企业管理各方面、各层次、各种要素进行系统性思考。
对标只是手段，需要通过全面对标探寻世界一流企业取得成功的背后逻辑，进而结合自身特点找到适合华润的世界一流企业之“道”。例如，华润燃气对标西班牙能源、大阪燃气等世界一流能源企业在战略布局、创新升级等方面成功经验，进而在“十四五”规划中落实相应能力建设。华润三九以“大众医药健康产业的引领者”为愿景，对标津村、强生等世界一流企业，确定未来在科技创新、数字化等方面的能力建设。
二是聚焦核心，构建华润自身发展之“路”。我们兼顾上级要求和自身发展目标和实际发展阶段，聚焦战略核心、明确长短期目标并分层推动实施，从而构建出华润建设世界一流企业的发展之“路”。
为避免造成对标提升工作与组织战略“两层皮”的现象，集团要求下属单位一定要避免每个管理领域都均匀使力，对标提升工作要抓住企业发展的“牛鼻子”。集团要从总部和业务单元两个层面，分别聚焦各自“十四五”的核心能力建设或重要战略举措来深入推进创建世界一流工作。
对于集团总部，长期目标是聚焦战略引领等五项核心能力建设，打造华润特色的世界一流国有资本投资公司平台。基于国务院国资委对华润的主责主业、控股实体企业要求，需要通过一系列基于长期实践经验、具备内在逻辑、有助于实际工作的管理体系、工具和方法来加强对下属企业的运营管控。因此，集团总部在完善6S战略管理体系和5C价值型财务体系基础上，持续深化卓越运营体系、TOP人力资源等管理体系，尽快再形成一批具有华润特色的标杆管理体系、工具和方法。
对于业务单元，华润集团在总结过往卓越运营指标体系（针对全价值链流程优化）的建设经验基础上，创建了对标世界一流管理提升指标体系。该体系一方面以世界一流企业“五力”为发展目标，以聚焦本企业“十四五”规划核心能力和关键战略举措分解为桥梁，以国务院国资委的8项管理重点作为内部各职能条线的责任分工为导向，细化了对标提升工作的“施工图”。另一方面，这些重点工作由几个不同单位共同担当，避免了工作清单式实施路径容易导致的局限思考、归罪于外的现象，从而推动企业内部各环节协作协同，系统提升。
业务重塑
“十四五”时期，集团将坚持立足民生领域，持续做强做优做大主业，拓展新兴产业和科技研发类业务，提升数字化能力，培育新的增长点，提高服务国家战略的能力。集团的区域布局分为重塑香港业务、强化重点城市和城市群布局、探索国际化新路径三个方面，这与中央提出的“加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”高度契合。
集团通过深入研讨，形成了产业选择原则和资源配置原则。
1.产业选择原则：（1）服务国家战略、践行华润职责使命；（2）以发挥华润优势为前提，巩固行业领先地位，布局具有高成长性和高回报的产业；（3）实现内外部协同，掌控产业链的关键环节，形成生态圈；（4）优先布局科技和创新领域新兴产业，在引领消费者的生活方式方面给与重点关注。
2.资源配置原则：（1）坚持战略导向原则。集团层面加强战略引领和动态资源配置能力；业务单元在紧跟集团总体战略方向的前提下，制定自身发展战略，并以此确定资源配置计划；（2）坚持财务回报原则。质量第一、效益优先，重视资本收益及财务硬约束；（3）坚持创新发展原则。将一定规模的资源配置在重要的前瞻性战略性产业，加大对技术创新和研发的投入，促进集团转型创新；（4）坚持团队组织能力原则。根据业务单元管理团队的投资管理能力，设置差异化的投资授权机制，并进行动态调整。
华润在产业选择和资源配置方面的具体做法包括：
第一、统筹推进资源配置，优化产业结构。华润围绕集团整体战略，统筹产业布局，将资源向行业发展潜力大、竞争优势强的业务集中。
1.加大围绕主业进行产业链布局。
2.加大“两非两资”“处僵治困”清理力度，推动集团“瘦身健体”。
3.运用产融协同等手段，促进央地合作和培育新的利润增长点。一是以央地/央央合作为落脚点，不断挖掘与其他央企和地方国资的合作机遇，实现优势互补。2020年，华润资产通过收购地方资产管理公司重庆渝康54%的股权，为金融板块获取了稀缺性极强的金融监管牌照。同时，将重庆渝康持有重庆燃气15%的股权转让给华润燃气，增强作为股东的控制力和影响力，实现资源整合。二是充分发挥产业基金“孵化”的触角作用，培育新的利润增长点。2020年华润资本旗下亚洲食品成长基金联合投资CitySuper项目，实现了集团在港零售业务布局质的飞跃。
4.积极开展资本运作，为产业转型创新提供有力支撑。2020年，华润置地分拆万象生活在香港上市，通过打造“物管+商管”独特的商业模式，充分释放置地商业品牌溢价，募集资金140亿港元,成为港交所当年第3大IPO项目；华润微电子在科创板上市，成为首家采用红筹架构及超额配售的项目，成功募资42.4亿元；2021年把握半导体行业上行周期窗口，定向增发成功募资50亿元。华润化学材料在创业板挂牌上市，募资23.2亿元。
5.加强科技创新领域布局。2019年，集团成立华润科学技术研究院，聚焦半导体、新能源、新材料等集团重点科技创新领域，支持利润中心研发，推动科研成果转化；同年，华润科学技术研究院与深圳清华大学研究院合作，共建联合研究院，目前，已设立化学材料、微电子、医药等6个联合实验室；2021年，集团成立科技创新部，发布《华润集团“十四五”科技创新战略规划》。
第二、优化集团区域布局，全力服务国家战略。华润集团2020年底组织召开了4场重点区域战略专题研讨会，2021年经集团党委会多次研讨，决定成立服务国家战略和协同发展领导小组，由华润集团党委书记、董事长任组长，各党委委员任组员，强化顶层设计，统筹指导集团各重点战略区域协同发展工作。成立“1+6”重点区域工作组，分别由集团党委委员亲自挂帅任组长，分片包干，统筹协调推动集团重大战略及协同项目落地。各工作组成员分别由各业务单元区域主要负责人组成，充分对接“政府所需”，开展“华润所能”等各项工作，有效推动服务国家区域战略工作。
一年多来，组织接待到访华润的代表团近百批、近千人次，集团主要领导赴25个省市自治区拜访地方主要领导。通过会谈交流，对接合作事项，协调解决问题，寻求新的商机，建立工作机制，深化合作关系。华润集团与地方政府共起草、签署30份战略合作协议/备忘录。
组织重塑
为了推动战略执行和产业组合落地，实施各类投资发展策略并在重点区域做好布局，需要对组织进行重塑，以形成有效支撑。
第一、打造“上下同欲、执行有力”的卓越组织，进一步激发组织活力、释放组织潜能、提升组织效能。
首先围绕重塑战略，锚定组织管控优化新方向。
一是明确组织管控原则。制定了“战略引领、客户导向、权责对等、协同高效、风险可控、动态优化”的组织设计原则，指导全集团各级单位开展组织设计，优化完善权责体系。
二是优化管控层级、明晰各级组织定位。重新审视并调整优化组织管控模式，明确实行资本层（集团总部）、资产层（业务单元）、运营层（生产经营单位）三级管控模式，对各层级的组织定位、战略性职能、价值目标进行重新定位，要求任何层级必须具有价值创造作用，而不是一层“机关”。集团总部发挥“引领、发展、服务、监管”作用，着力创造资本价值；业务单元承担产业投资发展和整合功能，打造世界一流产业集群，着力创造产业价值；生产经营单位承担一线生产经营功能，直接参与市场竞争，创造营收和利润，获取经营性现金流，着力创造市场价值。
其次全面强化价值导向，构建组织结构新格局。
一是重新划分六大业务板块。将原有五大业务板块重新划分大消费、大健康、城市建设运营、综合能源、产业金融、科技及新兴产业六大业务板块。明确华润金融业务“产业金融”的定位，华润创业“香港及国际化业务平台、境内外新产业孵化平台”的定位。同时明确集团主导现有业务范围之外的战略性新兴产业的投资，业务单元主要负责对主业及其产业链、生态圈的产业投资。
二是优化调整集团总部职能。华润集团将总部定位为“战略导向、管控科学、决策高效的价值创造型总部”。对标国内外标杆企业，调整总部7个职能部室的职责范围，突出国有资本投资公司的核心功能。持续推进“去机关化”，剥离总部服务职能，设立现代服务公司，统一管理原集团部室管理的招标公司、知识产权公司、秘书公司、共享中心等服务类机构。整合润联科技和华润网络成立数科公司，实现“管办分离”。
三是推动业务单元组织优化。将原战略业务单元、一级利润中心压缩为一个层级，统称为“业务单元”，将华润创业、华润医药旗下共7个一级利润中心调整为集团直接管理，提升管理效率。在集团总部去机关化的示范效应下，各业务单元积极开展组织优化，解决机构臃肿和冗员问题。
最后是完善总部行权方式，探索差异化管控新模式。
一是创新开发控股企业差异化管控评价模型。为集团对业务单元授权提供重要依据，评价指标涵盖外部环境、公司治理、资本结构与业务定位、组织能力、企业竞争力等5个维度，分别从行业发展阶段、市场竞争程度、公司治理规范性、风险控制水平等14个方面对业务单元进行综合评价。依照评价结果，将25家业务单元划分为充分授权、部分授权和少授权、不授权三类。二是制定差异化管控举措。全面梳理集团对业务单元的关键管控事项，根据国有资本投资公司政策要求、落实重要子企业董事会职权工作要求、集团总部定位、差异化管控评价结果，以关键管控事项为脉络，以董事会六项重点职权为基础，逐项优化对业务单元的管控权限、管控流程，形成差异化管控方案。三是明确混改企业、参股企业的管控方式。对于其他所有制股东能够有效参与公司治理的国有相对控股的混改企业，重点关注党组织建设、董事会及其专门委员会建设、股权董事行权履职、职业经理人制度等配套制度建设；对于参股企业，通过董事会参与治理，重点提升股权董事行权履职能力。
第二、健全人力资源管理TOP体系。在华润长期发展和管理实践中，逐渐形成独具特色的人力资源管理TOP体系，即“人才”T（Talent）、“组织”O（Organization）、“业绩”P（Performance）。
TOP人力资源管理体系在华润历史发展过程中发挥了重要作用。一是专业性。健全人力资源队伍和人力资源管理体系，以专业的素质和能力为华润各级组织提供高水平的人力资源支持与服务，打造华润人力资源专业品牌。二是协同性。完善支持协同的组织管控体系和评价激励机制，推动华润各级人力资源体系间的协同、人力资源与其他职能体系和业务体系的协同，实现人力资源的协同价值。三是推动性。综合运用业绩评价的激励机制、组织发展的保障机制和人才发展的促进机制，推动华润各级组织能力的持续提升，保障华润战略目标的实现。四是创新性。持续改进人力资源管理体系，创新理念、创新机制、创新方法，增强支持战略和服务业务的能力。
第三、统筹做好人才规划和顶层设计。
2021年10月，集团召开首届人才大会，部署新时期华润人才工作，提出华润人才工作总要求以及2025年、2030年、2035年的远景目标。出台集团“十四五”人才规划，明确人才工作指导思想、基本原则及量化目标，特别是聚焦抓好科技人才、经营管理人才、技能人才、香港人才等“3+1”四类人才队伍建设，研究实施“华润英才”等重大人才工程，搭建配套的管理办法、规范性指引等政策体系，为“高精尖缺”人才的引进、培养和使用开辟“绿色通道”；探索协同赋能，持续深化选育留用、容错、监督等人才工作三大机制。
精神重塑
精神重塑能够激发华润活力，增强华润改革的信心和动力，是“四个重塑”中最关键的一步。
华润八十多年积淀和传承了独具特色的华润文化，这是华润在革命斗争和创业发展的长期实践中积累下来的，饱含成败和得失，凝结了鲜花和汗水，也充满了智慧和勇毅，是我们战胜一切艰难险阻、无往不胜的底气所在。面向“十四五”新的机遇和挑战，华润需要进一步提升精神状态，把我们激情燃烧的岁月找回来，把我们浓烈的家国情怀找回来，把我们永远用奋斗定义自己的境界和追求找回来！
2021年11月，集团召开企业文化与品牌管理工作会议，发布了华润集团“十四五”企业文化理念体系，总结了精神重塑的关键举措：
第一是倡导文化引领，理念先行。华润文化因应不同时期的发展特点，反映不同的时代要求和战略需要，因势而动，因时而变。“十四五”华润文化理念体系要体现历史积淀和时代特色，也要反映未来发展趋势，赋予新的内涵与价值。华润以战略导向为引领，要能体现“十四五”战略意图、能支撑战略的发展和落地；要与历史沿革相匹配；要与改革发展相匹配；要与华润新的战略定位、商业模式、产业选择及资源配置原则、组织管控原则、业务管理架构相匹配。
在以上理念的指导下，由企业基因、使命、愿景、价值观、组织氛围、企业精神六大文化元素组成的“十四五”华润文化理念体系形成。具体是：
1.华润的企业基因：为中华民族伟大复兴而立心，为创造人民幸福生活而立命，为实现国家经济繁荣而立身，它要回答的是“我们是谁？”“我们从哪里来？”；
2.华润的企业使命：引领商业进步，共创美好生活，它要表达的是“华润这家企业存在的意义”；
3.华润的企业愿景：成为大众信赖和喜爱的世界一流企业，它要告诉大家“我们要去哪里？”“未来会变成什么样子？”；
4.华润的价值观：诚实守信、业绩导向、以人为本、合作共赢，它要告诉大家“我们依靠什么去实现华润的理想？”；
5.华润的企业精神：以身许国的奉献精神，敢为人先的创新精神，笃定前行的坚守精神，自强不息的奋斗精神，它想展示的是“华润是一支什么样的队伍？”“这支队伍有什么样的气质和品格？”；
6.华润的组织氛围：真诚、团结、开放、进取，它是“华润的相处之道，是人们一走进华润这家企业所感受到的气息”。
华润是由中国共产党亲手创办的企业，从诞生之日起就以党的宗旨为奋斗目标，肩负政治担当，厚植为民情怀，矢志不渝地为中华民族谋复兴、为中国人民谋幸福。中国共产党人的初心和使命铸就了华润的“根”与“魂”。在华润新的文化理念体系中，突出了企业基因的核心地位和统领作用，反映华润传承红色基因、赓续红色血脉、响应时代召唤的责任与担当。
第二是强化“一致性”，构建体系。为推动华润文化理念体系一致性落地，构建金字塔工作模型，整个“十四五”战略期华润企业文化建设工作可以用“一个目的、四项原则、三层体系、六大保障”来形容。通过“搭基础、促融合、推落地”逐步推进文化建设，实现纵向到底、横向到边的闭环管理。搭基础，即要构建华润文化理念识别系统、行为识别系统、形象识别系统；促融合，即要建立共建、评估、整合三大管理机制；推落地，即要构建巡检、监督、审计三大监查机制，从而构成全新完整的华润企业文化生态体系，形成“总部部署规划—业务单元推进—基层企业深化”三级联动的工作格局，持续推动新时期华润文化落地，最终实现“一个华润”的目的。
第三是强党建，确保重塑落地。为了解决基层党建重点难点问题，集团构建形成具有自身特色的“新时代华润党建7C体系”即“围绕一个根本——（党的全面领导），两个保障——（全面从严治党）、（党建责任制），三个抓手——（基层组织建设）、（党管干部）、（党建塑文化），一个延伸”。新时代华润党建7C体系系统阐述了华润党建工作的发展方向、总体思路和重点任务，对近年来华润党建工作进行了全面总结，是集团在党的建设方面深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想以及习近平总书记对华润回信指示精神的重要成果，切实把党的政治优势、组织优势转化为推动企业改革发展优势，推动企业不断做强做优做大。
一是党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用不断深化。明确和落实党组织在公司治理结构中的法定地位，全面落实“两个一以贯之”，因企制宜推进党建进章程，境内注册企业将党建有关要求严格纳入公司章程，境外注册企业将有关要求纳入议事规则，确保党的领导实质性地融入公司治理。健全完善各层级企业议事规则和《权责运行手册》，建立起科学规范、权责清晰、协调运转的法人治理结构。
二是党支部战斗堡垒作用不断加强。坚持“四同步四对接”，做到党的组织和党的工作全面有效覆盖。坚持“抓两头、带中间”，开展“五好支部”创建和基层薄弱党组织突出问题专项整治，实现基层组织均好发展。逐级推行党建责任制考核并将结果纳入综合业绩，“三基建设”持续巩固深化。各级组织开展党建工作的主动性创造性显著增强，培育形成了“红色驿站”“党建示范店”“三建三促”“学标杆做标杆”等特色鲜明的党建品牌，党建工作在企业转型创新发展中发挥了较强的组织力，形成党建工作与生产经营融合并进、协调发展的好局面。
三是党员先锋模范作用不断凸显。广大党员的身份意识和为党工作意识充分激活，政治站位显著提升，精神面貌焕然一新，自觉履行“一岗双责”，自觉落实工作责任。围绕集团党委开展的“抗疫情、保目标”“奋斗百年路、奋进十四五”等系列年度党建主题活动，广大党员聚焦本单位重点难点项目和关键任务目标，通过突击队、先锋队、示范岗等载体，带头攻坚克难，建功立业，凸显了较强的政治执行力。
2021年作为华润“十四五”开局的第一年，我们通过“四个重塑”推动了华润的持续发展，取得了优异的成绩：2021年，在能源保供的压力下，集团总资产20,211亿元，较上年末增长12.4%，首次突破2万亿大关。集团营收和利润再创历史新高，实现营业收入7,715亿元，同比增加12.4%，利润总额812亿元，净利润601亿元。截至2021年底，集团业绩考核已15年、连续5个任期获评A级，在“财富世界500强”排名再进10位，提升至第69位。
习近平总书记在中央全面深化改革委员会第二十四次会议上提出，“加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业，在全面建设社会主义现代化国家、实现第二个百年奋斗目标进程中实现更大发展、发挥更大作用。”展望未来，我们将以此为目标，继续在成为世界一流的国有资本投资公司、实现第四次转型的道路上探索前行。
5月中旬华润启动了第五期高层培训，主题围绕持续践行总书记回信精神展开，坚持“一个定位”不动摇，在“三个着力”上下功夫，将今年国务院国资委“稳增长、防风险、促改革、强党建”的要求融入其中，分三个阶段开展行动学习，上下联动，贯穿全年。主要任务就是进一步凝聚共识，进一步统一行动，进一步对习近平总书记对华润回信重要指示精神进行再学习再认识再落实，认真总结回顾四年来学习贯彻情况，找准下一步工作的突破点和创新点，切实把思想和行动统一到回信精神上来，把回信精神转化为华润改革发展的强大动力，继续将华润事业推向新的高度，形成新的局面。
新时代的号角已经吹响，华润将继续以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以“战略-组织-文化”三位一体的模式为核心，以“十四五”重塑华润为契机，继续在成为世界一流的国有资本投资公司、实现第四次转型的道路上探索前行，为夺取全面建设社会主义现代化国家新胜利，做出新的更大的贡献！以优异成绩迎接党的二十大胜利召开！
（本文原载于《国企管理》，2022年8月，华润宏观经济与政策研究院组织）